关于教培（非学科）机构的经营方向，我大概总结了五个方向，

1，平台效应，资源整合；

2、去实向虚，素质教育；

3、小店多点，贴近社区；

4、单科为主，以点带面；

5、区域领先，价高者得。

我会通过连接几篇文章做一一解读，所以，请务必提前关注公众号，以免错过，因为未来的教培机构的存续形态无外乎都在这个方向之中。

教培行业里的用人模式一直以来的主要侧重点都是全职和兼职的问题，为什么会有兼职的出现？理由其实也非常简单，就是认为兼职相对来说，用人成本开起来会更低一些。而一些机构为什么会用全职，其实很多人也没搞明白，因为如果你用了一帮全职老师，却有没有在教学标准化上下功夫，其实全职和兼职并没有太大差别。事实上，也并不是说，你都用得兼职，好像在教学上就没有办法实现标准化。

但是，不管你是兼职还是全职，都面临着一个管理成本的问题。我们常说一句话“相马不如赛马”，如果这个逻辑理解的的更彻底一些，机构做平台化的变革，把教学标准和激励机制建立好，实际上根本就不需要考虑是兼职还是全职的问题，而只考虑教师或者教练的专业能力是否符合要求，工作态度是否匹配。在利益分配上，无非只需要考虑两个要素，一方面是基础的课时费，另一方面是分红比例的问题，建立用单一的教学技能和工作配合度去约束的合伙人模式。

合伙人不是找兼职

既然大家都觉得专业教练或者教师不好管理，那干脆就不要去管他，只要你的平台能保持稳定的盈利能力，保持足够的更有吸引力的收入预期，主动权就一定是在机构手里。而这里要注意的是，教学标准化的目的是让教学动作和过程标准化，重点是在过程而不是在人，也就是说弱化教练或者教师的存在感，突出的是课程本身。你首先排的是课，而不是老师。

因此这里的合伙模式，并不仅仅是过往我们说的校区合伙人模式，这个可能更多的是一种内部的股权激励的方式。我们这里强调的是在教学端的全面合伙，这和你招募兼职老师是两个概念，因为兼职只需要做上课这一件事情。当你赋予教学人员合伙人的身份的时候，他需要做的事情就会更丰富。

我们以校外培训进校园为例，相对而言，课后服务的时间相对比较固定，收入也相对比较稳定，这种情况下，如果你用的是全职老师，就意味着你发出去的工资其实是没有意义的。这个课后服务的全过程，除了有一个机构资质的约束之外，其他的工作的内容都是直接和这个教练（教师）有关。

何况从进校园本身来看，其实你很难指望有更多的生源可以被转化到校外机构里，因此，对于教练而言，他的工作就是让学校里的学生更喜欢、学习的更投入、学习的时间更长。而恰恰学校的资源和渠道掌握在机构手里，这就是机构的主动权，就可以对教练提出更高的要求和约束。

如果从机构本身而言，如果你的机构盈利是稳定的，甚至可以拆出一部分的虚拟股用来招募合伙人教练，特别是如今很多年轻人自己又不想找个地方上班，又没有足够的资本去开设机构。这种情况下，完全可以用自己的可预期收益和现有设施，推动合伙人机制，让他们用最小的投资，赋予自己合伙人的身份。

作为合伙创业也好、一份工作也罢，说到底还是把合适的人放在合适的位置，何况，事实上，对于教练或者教师而言，你也很难要求他们除了按照你的教学标准和要求完成教学工作之外，能做更多的事情。

当然，这里面唯一要解决的问题是，这些教学人员在你这里的预期收益要比其他的同行高的够明显。这里面也有两个方面的因素要考量，一方面是机构本身的盈利能力，这就涉及到教学端对应的市场端的问题，如果你只是解决了教学常态化的问题，并不能保证你的盈利能力，决定盈利能力的，说到底还得是营销能力。

也就是说，要实现这种合伙模式，需要匹配的组织模式应该是教销分离，作为平台的运营方，其运营的精力的大部分都需要放在品牌的打造、营销的推广、招生的效率之上，因此，在市场端倒并不需要去考量合伙人的模式，而更需要打造一直能做业绩、能持续做业绩、能持续做大业绩的队伍。

另一方面是投资人也就是老板个人的收益预期，说到底就是作为老板，是不是愿意降低自己的短期收益的预期，拿出更多的利润空间，从而匹配合伙机制的稳定运行，以及推动市场团队的招生业绩的价值回馈。

当然，作为投资人希望有更多的投资收益其实也很好理解，但是这个收益的比例并不应该是一个固定的比例，而是需要把分母做大之后的比例的下调，最终光脑形成实际收益的增加。只有这样，这家机构才能吸引更优秀的教学人员的加入，从更加匹配合伙人模式，同时，也然前段市场招生端可以获得更具吸引力的回报。

合伙模式解决的是立场问题

从这个意义上说，合伙人模式的本质是为了吸纳能力更强的人加入到你的队伍里，并且共同把现有的机构价值做大，也就是让机构的而平台化价值变得更大。

如果从长远考量，再结合内部的股权激励机制，在很多领域的扩张都他有更便利的条件，比如要继续扩大校区的投入，你如果和员工谈投资，实际上难度是非常大的。而如果你的经营模式本身就是以合伙制为基础，那对于共同投资新校区这件事情，就会变的更加容易。

我们在讨论经营的时候，总是习惯性的讨论薪酬、招生或者营销的问题，但是实际上所有的事情都是人在做，至于到底能做好还是不能做好，你监管的更到位、管理手段更有效，可能会有一些作用，但是这个过程本身就是一种成本支出，也同时关系到管理者个人精力的问题。

要从根本上解决这些问题，就需要解决分配模式的问题，从员工到合伙人的转变，从机构到平台的转变，实际上就是在颠覆过往的，你发工资我干活的打工人模式，而是重新构建起人人都为自己工作的新型模式。

我经常说，教培行业已经到了不得不改变的阶段了，很多时候业绩不好的问题，都不是业绩本身的问题，说到底都是人的问题。而很多人对于业绩的理解，依旧停留在自己不会招生，或者不愿意招生的层面，最后都是迫不得已的让自己做自己不喜欢的做的事情。

包括在日常管理上也同样是如此，事实上，越是你自己不擅长的时候，就越是需要思考在组织结构上的变化，因为只要是创业，不管是大生意还是小买卖，组织模式本质上解决的是分配方式的问题，也就是为什么而努力的问题。

如果从更大的背景去看待平台化和合伙人模式，为什么很多年轻人宁愿去送外卖、开滴滴、摆地摊，或者做自媒体，也不愿意去找个地方上班，即使是入职了，又是各种抱怨这事那事。说到底不是你的管理方法的问题，而是你没有形成一套机制，来解决他为什么以及到底是为了谁而努力的问题。

当然平台化和合伙制要落实并没有那么简单，总是需要一个诊断和优化的过程，从而形成一个更符合机构现状的经营模式，我当然可以提供这样的咨询和辅导的服务，你可以通过线上咨询或者落地辅导的形式自行做选择。