对于一个机构来说，到底是现金比较重要还是现金流比较重要呢？按照罗伯特清崎在《穷爸爸富爸爸》里面的观点，现金流比现金要重要。但是产生正向的现金流需要首先由正向的投资，也就是说可以让你带来自动收入资产越来越多，而负债越来越少。
就如同最近很多人在说的降本增效，看起来是为了降低成本，但是为了降低成本你首先要做的是投资。而且对于教培机构来说，你场地成本是固定的、人员本身就没几条枪，你让他换场地还是要裁员？这事根本就不现实，所以相对于降本，更为重要的是增效。如果你能知道你做的每一次投入的目的是什么，以及为什么要投入，对于很多人来说，本身就已经是增效了。
如果大家玩过现金流游戏，可能对这个概念会有更深刻的理解。那对于培训机构来说，要思考的问题就是我一年到头花了很多钱到底是产生了更多的负债还是增加了资产呢？钱是挣出来的，不是省出来的。
如果你的组织不完善，你发出去的工资就是在增加负债
之前曾经辅导过一个机构，在当地规模也不算小，一年三千多万的流水（预收款），课消大约能占到75%左右，所以营业额也就在2200万左右，这个数字看起来也还可以接受。但是问题来了，学校一共有一百多号员工，最高峰值接近200人，每月发出去的工资就将近120万。
那很多人会认为这反映出这个机构的人效很低，但是会忽略一个数字，就是官和兵的比例是不是合理，拿出这家机构的花名册，统计出职务带有主管、经理、总监等头衔的人数大概要占到一半以上。这代表什么呢？这代表这家机构算不上大企业却患上了大企业的病——机构臃肿、官僚主义，再结合其他的因素，我们会发现，这家机构的基层员工都很努力，而恰恰的庞大的管理层的能力和效率滞后严重约束了一线的执行力。
所以，如果你的机构干部比例过大，你发出去的工资很可能就是在为你的负债买单。有人说，那就裁员嘛。不好意思，你裁掉干部的难度和成本远高于裁掉一个普通员工。所以，这就不是裁员的问题，裁掉主管的成本高，裁掉了员工又没人干活。要关注的是让能直接干活创造业绩的人越来越多，让那些不能直接创造业绩的岗位越来越少。
如果你的营销方向不准确，你花出去的营销费用也是在增加负债
一般来说营销费用占到营业额的10-15%左右，其中还得包括各项杂费。普遍存在的支出包括：外聘招生团队的费用、网络推广的费用、素材搜集和制作的费用、各种文案海报物料的制作费用等。这些钱不是不能花，但是有没有人真的思考过一个问题，你的营销渠道的建立是基于乙方的宣传和说辞的决策还是基于过往自身数据的分析。
你是不是真的清楚再过去一年有多少人是来自于朋友圈广告、有多少人是来自于平面广告、有多少人是来自于地推、有多少人是来自于展演活动呢？或者说，到底有没有计算过每年投资的营销费用所带来的收益比是在增加还是降低呢？
有些机构如果你光看朋友圈，那真的就是至少中国500强的节奏。各种高大上的演出、活动目不暇接，一切都往高大上的路子看齐。但是看看他的价格又是一副平民的调调，先不说到底是不是物有所值，你让你的家长看到了，人家是不是也会想：“这老板得多有钱啊！”同志们，真的让家长这么想，你可就危险咯！
还有一项费用其实不应该归类于营销费用，那就是培训费用。毕竟很少有机构把这部分的费用单独列在年度预算里（某机构：预算是啥？多少钱一斤）。但是这个科目的逻辑是和营销是一致的，无论是师训课还是运营课，你学习的目的是什么？是为了扬长还是避短，是为了转化还是为了复制？是为了临时救火还是为了全面发展？
这些问题如果你不想清楚，你就永远搞不清楚自己努力的方向在哪里，只是为了学习而学习，因为不学习会让你恐慌而已。
如果你的投资是盲目的，那增加的就一定是你的负债
我们都知道你收到的学费，如果还没有完课就不应该计入到你的收入。但是钱到了你的口袋，你在潜意识当中就认为这已经是你的了，然后就想着迫不及待的想要投资出去，因为你看到了一个很棒的场地、因为你看到了一个很棒的项目、因为你找到了一个很棒的人才，问题是你没钱的时候怎么就一直碰不到这些很棒的东西呢？
就简单的拿选址来说，文化课的选址和艺术类的选址的各应该侧重于哪些因素？如何调查周边社区的入住率和消费能力？我听到的很多选址的依据是，这个地方不错，周边有好几所小学、价格也合适！你怎么没看到这些小学周边还有更多家你的同行，你怎么就忘了你觉得价格合适是因为你兜里正好有那些钱。
资产和负债其实是相互转化的，当你的资产越多的时候，你的负债相对就会减少。如果吃你的因素变得越来越少，养你的因素变得越来越多，这个时候你就会发现现金流比现金要重要的多。当然如果你家里有矿，或者你就是打算开个机构玩，那就当我什么都没说，毕竟家里有矿的人为什么要混教培呢？
因此支撑一个机构可持续发展的关键不是降本增效，这是一个管理常识，真正起决定作用的，一定是精细化运营思维支撑的运营体系所形成的系统性优势。