曾经有一位老师问我，到底什么是运营？我的回答是，运营就是盘活资源。在教培行业里，要想获得最后的成功，就必须要尽可能调动整合所有可用的资源，团结所有可以调动的力量，这是合伙模式的核心理念。因为作为一家教培机构，最终要实现自己的区域优势，并不意味着所有的钱都你一个人赚，那就意味着你很可能成为众矢之的，这种情况很显然是不可能持久的。
今天上午正好刷到奇瑞的星途星纪元的直播，尹总在直播间提到了一个竞争力优化的概念，意思就是当然奇瑞进入到一个新的市场的时候，一定要考虑如何可以为当地的资源提供支持带来收益，换句话说，有钱一定要大家赚，这本质上就是一种合伙模式。只有你的存在是对别人是有益的，你的盘子才能做的更大，你的基础才能做的更加牢固。
我们经常说教培机构要成为街上最靓的仔，如果你只是一家单店，面临着各种各样的机构的竞争，如果一直都是孤军奋战，那即使你再努力，最后的收益一定都是非常有限的，而且是不稳固的。因此，对于区域化和本土化特征特别明显的教培行业而言，如果能通过合伙的模式，整合相关的财力、人力和资源，不仅可以实现自身价值的提升，同时也必然为合作伙伴创造更大的价值，让你的朋友变得更多的同时，你的敌人也必将变的更少。
一、与内部员工的合伙
你一定都知道校区合伙人的模式，简单来说，就是通过将机构转化为一个平台，让员工成为创业者，赋予所有者的身份。既然是要做平台，你首先要有自己成型的盈利模式，这个意义上说，如果你只有一个校区，那这个校区理论上来说，应该是一家训练店。训练店的意思有两种，一种是通过这个校区模式各种运营的流程，另一种是通过这个校区实现员工的训练和培养。
任何一个校区要走的更稳健更持久，都离不开做事的人和做事的方法这两个关键，而你一旦通过第一家店的完成了这两个任务，自然就意味着你的复制扩展成为可能。很多机构经常遇到的情况是，第一家店做的很好，但是第二家店死活就是好不了。原因其实很简单，这些机构选择扩张的理由事实上只有一个，那就是因为第一家店挣钱了，手里有钱了，所以就觉得自己可以了。但是一个校区实现盈利和很多的要素有关，最直接相关的就是你的打法和人员，这两点如果没有做好储备，经营者不仅要面临着投资风险，也意味着个人精力上的稀释。
很多人经常说自己就适合做个体户，或者只适合做教学，这其实是不对的。因为很多人在一开始的时候，就没有认真研究自己的盈利模式，也不注重对于人才选用育留，凭着自己的热情、专业和勤奋就开始了自己的创业之路，很显然这不是能力的问题，这是思维方式和关注点的问题。如果究其根本，实际上是因为你开着这家校区仅仅是为了自己赚钱而已，根本没有考虑过如何让你的员工也能赚到钱的问题。
因此，我们经常会看到很多校长一直在想尽办法通过薪酬的调整去刺激员工好好干活，通过绩效考核对员工进行激励。但是这样的效果其实并不好。因为本质上，如果你没有一个平台化且利他的思维，你最终的实际表现都是和员工之家的零和博弈，员工拿的多了，你就拿的少，老板拿的过了，员工就会拿的少。
而如果你能把精力放在流程打造和人才培养上，其背后的逻辑一定是基于校区可复制，一定是追求规模和利润空间的放大，才有可能推进平台化。在这个前提下，你的扩展就成为一种必然，而且你也必然具备了扩展的条件。这和你的机构目前到底能挣多少钱没有关系，而是说你只有站在这个立场思考问题，你才能真正的挣到钱。
二、与客户合伙
这个层面很多人会停留在客户帮你转介绍，你可以给到多少提成的层面，还有一些机构会专门出台这样的政策，从客户当中寻找代理商。但是如果你把家校关系搞成这种利益交换的状态，最终的结果很可能是适得其反。因为家长在很多时候帮你去转介绍，单纯的只是因为一种认可，而你却把这种认可变成了KPI，这会让别人产生一种遇人不淑的感受。
如果从合伙的层面思考问题，有两个方面很值得去关注。一方面是从你现有的客户当中找到标杆客户，标杆客户当然不是那些在你这里消费最多的客户，这对于教培机构来说其实是很难判断的。也不是那些跟你态度更好的客户，这实际上并没有太大的意义，而是那些可以代表一类人、一类群体的客户，他们可能并没有在你这里有太高金额的消费，但是这个人在他所在的圈子里却有着一定的号召力。
比如说如果一个家长在银行工作，那就意味着他可能有条件帮你撬动银行的VIP客户，所以，我们看到一些银行会针对自己的VIP客户提供青少年的培训课程。同样的，如果一个家长是某家大型企业的HR，这些大型企业会作为一种福利对外采购面向员工子女的培训课程服务。这就是一种各个高级也相对来说更为持久的合作。而且，要知道这一类的合作在很多时候，不仅仅带来的是业绩，也更有可能带来更大品牌的背书价值。
另一方面，是从客户群体当中寻求投资人，这对于那些相对更高端的机构而言是有先天优势的，消费能力越强的客户群体对应的投资意识也会更强。所以，如果你能如前文所述构建起一套自己完整的运营模式和盈利模式，除了能让你的员工更相信你，也一定会更容易让你的客户更信任你。
所以，每一个机构都需要做全面的梳理，从而确立更有市场价值和吸引力的盈利模式，这不仅仅是运营效率的问题，也是发展的必然。
三、与同行合作
同样这也不是说你和同行在一起搞什么团购、搞什么教育节之类的低价促销，这不叫合作，这只能是一种互相利用。和同行的合作可以去联营、也可以去兼并，其目的只有一个就是让自己的盟友变的越来越多，让敌人变的越来越少。
比如说你作为一家编程机构，你非常善于课程的研发，而且自己的课程有很有特色，你除了经营好自己的机构之外，完全就可以把精力放在师训和课程输出，把自己的品牌嫁接到其他的机构当中去。一方面是在放大自己的经营效能，另一方面也是在丰富同行的品类，如果你有针对性的在某个区域做有效的植入，你自然就更容易让自己的科目在这个区域内实现更大面积的覆盖，这就是一种联营的模式。
比如，如果你自己的科目在当地是独一份，特别是你在当地已经形成了自己在规模上或者价格上的优势，那你要做的一定是对于其他同科目机构的兼并整合，用合伙的方式也好，用转让的也罢，其最终的目的就是为了放大自己的覆盖面，让你的对手变少了，你的客户的选择面自然也就变少了。事实上，如果你能在运营上形成自己的优势，就一定意味着其他的机构在经营上非常的辛苦，很多人机构实际上一直苦恼于活又活不起，死又不敢死的尴尬境地，你的出现对于他们来说其实是一种解脱。
所以，不要站在机构的立场看机构，这样你看到的全都是各种问题，如果你能站在你所处的商业环境中，从更高的维度去思考问题，得出的结论会完全不同，这才是作为一个合格的经营者需要具备的商业意识。
为什么一直强调精细化运营，精细化运营实际上是在建立一个运营体系，而这个体系不仅仅是让你的效率更高，或者利润更好，而是让你的运营体系本身就成为你的产品和卖点，这也一家机构最具价值的地方所在。
你可能在经营上遇到了各种各样的困难或者困扰，而且接下来也一定会有更多的困扰，但是，作为一个经营者，只要你的机构还希望可以更好的可持续发展，那你一定是离不开系统的完成的精细化运营思维和方法植入。