如何判断一家机构有没有希望，主要就看三点：人才、财务和业务，能守住这三点，基本上你的机构都不会有太大的问题。

一、人才：要有人才，又不能受制于人

对于任何一家机构来说，人才都是最为关键的要素，你的业绩不够好，只要你有能做业务的人，那你就能续命。你的流程不够清晰，只要能有建立流程的人，就一定可以保持高效率。你的产品不够好，只要有善于教学的人，就一定能保持更好的教学品质。

但是，任何一家公司不可能做到个个都是人才，甚至很多时候我们的团队成员大部分看起来都很平庸，这是客观存在的现实。我们这里说的平庸，并不是说这个人的能力和素养高低的问题，而是一个普通人在进入到你的团队和体系之后，其具体表现到底是平庸还是优秀的问题。

某家机构清明节是这么放假的，456正常上班，789休息，毕竟平时这家机构工作强度本身就很大，而且一直都是只休一天半，难得有了连续的三天假期，所以很多员工在这个假期都玩的很开心。本身这是一件很平常的事情，但是在老板看来就不是这么回事了，觉得这么放假，员工的心思都玩野了，工作起来就很难保持状态，于是就开始在私下里抱怨，打算以后就不可以这样放假了。

这就是一种典型的上位者的心态，他们总是在俯视员工，总是非常傲慢的认为：是我给了你们一份工作，一份每个月可以挣到几千块钱的收入的机会。因为你们每个人都不应该过的更轻松，你们每个人在任何时候都应该好好当个奴才，听我调遣。显然这就是一种对员工缺乏尊重的表现，何种情况下，如果每个人都处于一个仰视的地位，人格也得到不尊重，人才肯定会流失。

作为领导者，在用人上一定要有基本的觉悟，项目做成了是大家的功劳，该论功行赏就论功行赏，该放松就要好好放松，因为最大的受益人老板自己。如果项目没做好，自己先表态承担责任，然后找问题、找不足，找解决方案，能力不行就培训，激励不到位就加强激励、人的态度不行就换人，不要总是一副苦大仇深的样子，好像员工欠了你的似的，老板和员工在很多的场景下是一种合作关系，是一种互利关系，而不是互相算计的存在。

还有一种情况是，从来都是用那些让自己感觉舒服的人，而不是用那些强人，原因其实很简单，那些能力比自己更强的人，很多时候都不会让自己感觉很舒服。一个机构最不应该出现的情况就是，老板的能力是这个团队里最强的，因为老板自己本身就是最后的接盘侠，而你又是那个能力最强的，这就意味着从过程到结果，都得是老板自己背锅。

但是建立团队的目的是什么？不就是通过别人的努力实现个人的目标吗？往大了说，就是通过团队的努力，实现组织的目标。这个过程中，如果你用的永远都是能力不如自己的，二满足自己的虚荣心和自尊心的群体，那说到底就意味着，你本质上还是一个打工人而已，而且你个人能力和精力的天花板，就是你的机构的天花板。

二、财务：一定要挣钱

一个机构一定要有利润，这是一个基本常识，因为有了利润，我们才能更好的活在当下。“没有利润的公司，都是在耍流氓。”在预收款作为主要收入模式的教培行业，并不是每家机构都是有利润的，因为预收款的存在带来了现金流，老板自己手里有钱，但是却忽视了预收款本质上是一种负债。这个概念很多人都懂，但是能不能真正落实到经营行为中就是另外一回事了。

这几年教培行业不断的暴雷，这些大机构从来不是因为自己业绩不好，也不是因为现金流不够大，而且在那个暴雷的当下，如果从账面上看，依旧还有一大笔的现金。就是这种情况下，很多机构依旧是挺不下去，原因就是机构处于一种长期不盈利，手里却又有现金的情况。

理论上来说，一家机构每个月的所有的成本支出不能高于当月的课消金额，如果高于这个金额就意味着亏损，如果低于这个金额就意味着盈利。但实际上，这还只是账面数字，因为你在4月份的课消金额实际上是1月份的预收款的消耗，但是1月份的预收款可能需要半年甚至一年的周期消耗掉。如果你的预算不够严谨，即使是你当月成本低于课消金额，你也可能实际上看不到利润，因为这个钱可能在课消之前被其他支出所消耗。

机构规模小本身一点都不可怕，因为教培行业本身就是由随处可见的小机构构成，但是如果机构不产生利润，就会非常危险。一家机构的的现金流的临界点是六个月，也就是说你手里随时要准备六个月的应急资金，如果你手里的资金只有三个月，同样也是非常危险的。所以这不是招新重要还是消课更重要的问题，通过招新扩大现金流让你机构可以跑的更快，通过消课持续产生利润，可以让你的机构发展的更健康。

三、业务：回归经营之本

一家机构如果既有钱又有人，一定是伴随着可持续的发展，一家不发展的机构，既不可能有钱，也不可能有人。你看有些机构多少年过去了，员工还是那些老面孔，课程还是老三样，环境也没什么变化，校区也没见有扩大，所以这样的机构自然就不存在什么发展，自然也看不到什么希望。这样的机构很容易被客户和员工理解为混日子，而如果停止了发展的念头，打算躺平混日子，那现实一定会满足你。

所以，一家看起来有希望的机构，一定要关注两个增长指标：规模、效率。

规模化是前提

这个世界上没有任何一家公司设定的增长目标会低于前一年，即使是在外部市场环境不是很好的情况下，每个稍微有点经营意识的老板定的年度目标也一定比去年要更高。原因一点也不复杂，记住一句话，业绩治百病，每一家公司、每一家机构都或多或少有各种各样的问题，但是只要你的机构是保持增长状态，一切的问题都不是问题。而如果一家机构一年不如一年，哪怕是停止增长，你内部的问题都会不断爆发，这是客观规律。

效率是参照物

当然很多人在说小而精或者小而美的模式，但这和规模化并不矛盾，小而精如果只是单校区，实际上是不可能形成区域优势的，而只有多校区形成的联动效应，才能形成规模优势，覆盖更的受众群体。而这种增长伴随的是学员人数、管理成本、团队规模的不断扩大，所以单一的追求规模是不够的，在规模化的前提下一定要关注效率。

具体到教培机构，效率能不能得到保证就看三个指标：获客成本、续班率和班容率。一个学生报名的费用是5800，其中获客成本可能是150，意味着我花了1500块钱的营销费用，就能换了58000的业绩。而如果我花了3000块钱的营销费用，换来了58000的业绩，这就意味着你的效率在降低。因为学员人数变多了，原来500人的时候，我的平均续班率是80%，有400个学生会选择续报。

而现在我有了800人，实际续费的人数是600人，意味着我的续班率只有75%，现在这个效率是在下降的。最后一个就是班容，之前500个学位，坐了450个学生，那如果现在是1000个学位，实际上课的学生不应该低于900.

当然，规模小的时候，总觉得效率是最高的，但是没有一定的规模优势，你根本形成不了自己的竞争优势，只有挨打的份。而一味的追求规模，却没有同步的效率提升，那就是空心大萝卜，中看不中用。你可以有很多的评价指标，但是只有伴随着规模同步增长的效率稳定性，才是最重要的竞争力。

所以，一家有希望的机构一定是把精力放在这三件事情上，让人才越来越多、让利润越来越大、让效率越来越高。