“教销一体”好还是“教销分离”好？简单来说，教师要不要做销售？教师要不要做招生？毕竟机构里面人数最多的就是教学人员，这看起来是个分工的问题，但本质上是个运营思路的问题。

一、教销一体

说到“教销一体”，实际上和过去所说的全员营销的概念是非常相似的，不管你是销售还是教学，甚至你是教务前台，都需要参与到招生工作中去，每个人头上都有指标。这背后其实是有一个人均产值的问题，如果你有10个员工，一年的营业目标是一百万，你一定是希望这十个人共同分摊这个指标。一方面是因为，既然有这么多的人力资源，特别是教学人员在教培机构的占比本身就很高，不用就觉得很浪费。另一方是因为优秀的销售人员，其实比优秀的教学人员还难找，所以即使你有了几个专门做销售的人，你可能在心里对他们能不能完成指标打个问号。

从这个意义上说，“教销一体”的背后是人多力量大，以及人多好办事。所以，如果你的机构采取的是这种模式，就意味着你需要解决以上的这几个问题：

1、教师或者教练是不是愿意做招生的问题

一般来说，教学出身的人是不愿意做市场的，大部分人从骨子还是有专业人士的清高的。所以你要让一群不愿意的人变成愿意，就需要有从两方面入手，一方面，如果你完成了业绩，你会获得什么，另一方面，如果你完不成业绩，你会失去什么。

如果是前者，我完成了业绩，对应的我可以得到奖励和提成。如果是后者，我可能不仅拿不到收益，还有可能遭受处罚。但是不管是前者还是后者，你都需要清楚你的机构目前的经营导向是什么，如果你需要更多的新生，你同时又采取了“教销一体”的方式，那你的人员的收入构成的更大比例一定是来自于招生业绩回报，而不是续费提成或者课时费。

2、教师或者教练的时间分配的问题

这里面就需要找到一个平衡点，大家都需要做招生的情况下，每个人身上都背着指标，就需要合理分配自己的时间。销售人员本身没有这个问题，而对于教学人员而言，做招生相关的和做教学相关的工作所投入的时间比例各占多少，就需要找到一个平衡。

这种情况下，最好的方式是集中做营销活动，比如说月度或者季度的营销活动，其中的某几天所有的人的工作重心都是在招生，其他的时间是在做教学相关的工作。这样会更容易发挥人数多的优势，也让机构更便于做整体规划。当然，这就要求在经营层面上，你所设计的营销活动和流程，在流程和结果上要足够的清晰和可预期，否则热热闹闹的搞完之后，发现没结果、没收益，那就必然是士气低落。

3、教师或教练的绩效考核的问题

这是最关键的问题，也是最难办的问题所在，如果每个人头上都有续费和招新的指标，对于教学人员来说，你就很难用招生的任务完成度去完整评判这个人的工作绩效。所以，在薪酬上，采用“教销一体”的机构通常会采用“底薪+绩效工资+课时费”之类的形式，其中绩效工资对应的是招新任务的完成度，当然这就又回到前面所说的问题，员工收入构成的问题。如果一个员工每月收入一万，底薪+课时费的收入是8000，剩余的2000到底有多大的吸引力。

二、教销分离

首先我们必须要说，“教销分离”的模式更符合现代企业的管理原则，因为“教销”分离很明显更能体现出权责分明、各司其职的管理原则。对于教培机构来说，前端的市场负责招新开拓，后端的教学负责续费和服务，理论上来说是一个更为理想的状态，但是要实现这种状态，你起码需要做到以下这些事情。

1、销售流程是不是足够清晰

教培机构的招生是有一整套流程的，获客-邀约-体验-转化-上课-续费，这其中的每一个环节都有相应的执行动作。以获客而言，你可以通过地推的方式、你也可以有转介绍的方式，你还可以有线上的方式做引流，但是不管你用哪种方式，你对应的流程一定要清晰合理，并且被结果证明是有效的。在这个前提下，你的销售队伍才能建立起来，才能持续性的创造业绩，否则你只是摆了一个人在那里，甚至你给了他很多培训，实际意义并不大。

从另外一个层面说，你的机构的卖点、定位以及定价策略、产品组合等等是不是够合理，能不能形成差异化，会在很大程度上降低对于销售人员个人能力的要求。理想的状态下，你招来的销售人员，在熟悉流程之后，就可以稳定的完成最低业绩要求。当然，很多机构并没有花足够多的心思做这方面的工作，所以，就会选择盲目的堆人头拼蛮力，结果就变成了“教销一体”，又同样没有解决上前文所述的问题，所以就会一直苦恼于业绩的不稳定。

2、招聘力度是不是够强

流程清晰之后抓的就是执行力，而执行力的高低和薪酬绩效相关之外，最重要的就是你能不能找对人。一方面是因为你只有通过持续的招聘，才能筛选出更加合适的人，所以对于经营者而言，任何时候招聘都是第一位的，另一方面， 有了更能有效执行的人，你才能持续的更新精进你的流程，让业绩变得更加可预期。

这一点不管是教学端还是销售端，逻辑都是一样的，任何一个团队都必须要保持一定的新陈代谢，老员工当然值得尊重和重视，但是老员工也最容易选择躺平，只有通过不断地新鲜血液的注入，才能让整个团队充满活力。

3、教学流程的标准化

如果是前端招生追求的是流程化，那后端的教学和服务一定要做到标准化和个性化的结合，标准化作为基础和前提，个性化作为一种延伸。对于非学科科目而言，既然教学效果不容易被量化，对于教学各个动作和环节是可以做要求的。在这个层面做的越是细致到位，就越是能保证最基本的输出效果，相比于个别优秀教师的出类拔萃，更为均衡稳定的输出才是机构健康运营的关键。

要做到这一点，显然就需要让专门的人做专门的事，教学团队如果天天在外地发传单做业务，本身就是一种不够专业的表现。而如果花了很多时间在做市场，就必然会降低在教学端的投入，而如果教学输出不稳定，即使是前端销售再给力，也架不住后端的流失。因此，作为教学端，最为重要的指标就是出勤率和续班率，这没什么可置疑的，把这两点做到最好，比逼着教学人员做地推的现实意义要大的多。

当然“教销一体“和“教销分离”并不是完全对立的，对于很多组织架构并不是很稳定的机构来说，集中力量办大事本身也是最符合现实的做法，对于采取“教销分离”的机构而言，也并不是说教学人员完全不参与前端销售，比如说某些品牌性的营销活动，必要是需要教学人员参与的。

但是从长远来看，无论从管理效率还是可复制层面而言，“教销分离”的成长空间都比“教销一体”要大的多，这说到底还是运营思路的本质差异，因为真正支撑机构发展的，短期内可以靠营销活动和人力投入，但真正的市场竞争力还是源自于组织建设的合理性。