关于艺术素质教育机构未来该如何发展，小而精一定是一个避不开的话题，几乎所有人都在强调小而精才是机构经营的正道。理由其实也并不复杂，因为大机构的成本高、原因难度大，而且有很多的大机构已经出现了暴雷跑路的状况。相对的，小而精、小而美的机构，一方面看起来很精致，另一方面成本上风险看起来更可控。

然而事实果真如此吗？至于小而精小而美，到底是不是合乎逻辑的思路，关键还是得考虑到现实条件，如果单纯的从市场竞争的角度来说，小而美小而精当然是一个非常理想的状态，也符合精细化运营的思路。但是再好的思路，也得结合实际，比如说到底多小才算小，到底多美才算美？既小又精还美这种状态的机构，到底是不是存在？如果要实现这个状态，又有哪些现实问题要解决？

小而美或者小而精才是行业最大的误解

我们都知道，在教培行业，尤其是艺术素质教育行业，存在着海量规模的小机构，但是这些小机构你很难把它们和美或者精联系在一起。小机构是教培行业的一种常态，也可以说是一种常见的生存方式，但是这种生存方式面临的就是各种不确定因素和不可控，抗风险能力极低。我们在各种媒体上看到的关门跑路的机构都是一些知名机构，但是那些关门的不知名的小机构，只能是更多，而不可能是更少，只不过很多人消失也就消失了，根本没人在意。

任何一家机构都有一个从小变大从小变强的过程，但是在你还很小的时候，其实你很难做到精或者美，如果精和美是一种美好的向往和追求，那小而穷则是残酷的现实。如果你只有几十个学生，你可能只是刚刚够自己过日子，连新招一个员工的底气都没有。甚至别人来面试，你都不知道该如何介绍你的机构，何况你还不可能给出更有竞争力薪资。同样的，当你面对家长的时候，对方如果有更多的选择，你也很难找到自己相对于那些更大更强的机构，到底能有什么优势，最后只能是打打折拼价格。

如果你仔细观察，你会发现几乎在任何一个地方，当地规模最大的机构基本上也是价格最高的，这就是规模优势带来的品牌优势，因为规模就等于现金流，因为有了现金流我才能解决人员、师资和环境的问题，才能让家长觉得多花点钱是值得的。所以，从这个层面上说，我们经常说的价格战，受影响最大的还是小机构。而如果那些处于领先地位机构，只需要稍稍通过一些市场手段，基本上就能让那些小机构无路可走，尤其是目前市场存量的时期，类似的兼并整合的行为其实并不少见。

所以说，小而美或者小而精才是这个行业最大的误解，你到底是大还是小根本不是关键，因为无论是大机构还是小机构，都有着被市场淘汰的风险。而真正做到美和精的机构在市场上才有竞争力，因为美和精的背后就是强，首先有了这种强，才能决定这个机构是走大规模路线还是小规模复制的路线。做小太容易了，而且越做越小更容易，因为你只要什么都不干，你就必然是越来越小，直到最后消失不见。

什么才是艺术素质教育机构最舒适的生存状态

在福建有一家美术机构，这家机构四百多位学生，如果单纯从人数上来说，在当地也不能算是特别小的机构，但是老板成天抱怨自己不挣钱。一问才知道，他们有四个股东，相当于每个股东带着100个学生，在同一个招牌下面教小朋友画画。这么一算，分到每一个人头上确实也挣不到什么钱，顶多能比上班稍微强一点。如果你真的让他们分开自己做，可能还做到人均100位学生，合在一起做，多少还有一点规模效应。但是这种情况下，你也很难说新增员工，扩充团队之类，毕竟大家都是教学出身，不上课还真的不知道到底该干嘛，新招员工还得增加成本。

这种状态说到底其实就是苟活，当然苟活当然也是一种存活方式，只是如果一家机构想要活的更好，一味的追求小那是不现实的，一定的规模是肯定是避不开的。当然我并不是说无限的扩展，但是形成区域市场的领先地位，划定自己清晰的市场边界对于每一家教培机构来说，都是非常现实的问题。

教培机构最佳的存活状态是什么？笼统的说，不管你是单校区还是多校区，不管你是单科目还是多科目，管理幅度不要超过7，管理层级不要超过2，在这个前提下，一家教培机构经营层面的下限是1+7模式，也就是一个老板直接管辖7个员工，同时这7个员工的人效，同时追求最大的人效。相对的上限，就是1个老板直接管辖七个部分，而每个部分都最多七个员工，也就是上限规模是在35-49人的区间，这就是上限，再往上走，那就已经超过普通人的能力边界了。

如果你是在下限之下，那你就还得好好努力，如果你已经超出上限，可能需要考虑的如何克制自己的扩张欲望，有没有可能是自己的步子迈的太大。所以，很多时候不是规模大小的问题，你的规模大小和是不是精是不是美，并没有直接关系，而是在合理的人力配置前提下，能不能创造更高的人效的问题。

但是这个状态真的很难达到吗？难度值因人而异，不过说到底还是该做的事情有没有做到位。从最初的选址立项开始，有没有做过周边的市场调研，了解到周边的市场容量到底有多大？有没有做好开业活动，在开业周期就把人数基础做起来？有没有把最重要的精力放在选人上，还是一切都靠自己？有没有从一开始就订立了常态化招生的工作模式？有没有把招新放在所有的工作的第一位？有没有依赖于课程标准化，而非明星老师？有没有先磨合一套自己的业务模式，而不是遇到业绩问题就找第三方招生团队？

类似这些问题还有很多，如果能提前解决，那后期的工作都会变的更顺畅，如果没有在早期重视，那后期只要这个机构还存续，每天面临的都是这些问题，这也是为什么，几乎所有找我咨询的问题，要不是招生，要不就是薪酬。事实上，我多么希望接触更多的比如招商加盟、商业模式设计、企业文化建设这些更为高端的课题。这些都是属于机构运营的基础性工作，但是就是这些基础性工作，长期以来得不到重视，才造成了诸多机构在经营层面的困难。实在是觉得的没有办法了，于是就有了一个小而精小而美的说法聊以自慰，毕竟多少还能占一个小字。

小而美小而精里的小，是相对于其他行业的规模更小，而不是在在同行业类比出来的小。在同行业的类比中，规模优势是一个客观存在的硬性指标，没有规模就没有号召力，没有规模就没有现金流，没有规模就没有人气。只有形成了一定的规模优势的前提下，精和美才有现实性的存在基础，否则小在很多时候都等于穷，或者等于弱。