最近在机构辅导的过程中发现了这个问题，因为这个问题太过于平常，以至于根本没有人认为这是个问题。然而，事实上很多人其实并不是非常清楚的知道校长到底应该是做什么的，比如说有一边上课一边当校长的，比如说有一边做业务一边当校长的，还有那种既不上课也不管业绩的校长，总之就是千奇百怪、各具特色。

称呼上看起来都差不多，张校、李校、马校、陈校、王校之类，这只是因为教培机构的校区属性产生的称谓上的特征，但是一般来说，教培机构的校长一方面有店长的属性，也同时具备了CEO的特性，如果综合这两个方面的要素，我们应该很容易得出这个问题的答案，校长到底是做什么的？

当然有的机构是投资人自己做校长，也有股东做校长，也有单独聘用的校长，但不管你是什么性质的校长 ，只要你在校长这个岗位上，就有自己必然要完成的任务。作为一校之长，作为领头羊，你的工作表现最终决定了机构的经营成果。具体到校长这个岗位，需要对下面四个部分负责。

一、对用人负责

这是所有经营活动的基础，一个好汉三个帮，搭班子建团队那是一切工作开展的前途。用什么样的人，如何分辨某个员工是否合适，如何判断某个员工的能力，以及清晰知道团队到底需要什么样的角色，这都是一名校长首先要关注的工作。

有的校长自己的个人能力特别强，但是不善于带人，也不善于发现人，所有的工作都压在自己身上，这就意味着校长本人的能力值就是机构发展的天花板。这样的校长其实非常多，一方面自己不敢放权，另一方面自己也不愿意放权，多数体现在300-500人区间规模的机构身上，这一阶段的机构内部管理模式，多数是处于以校长为核心其他的伙伴帮忙打下手的阶段。

从这个意义上说，如果这个校长不能持续性的壮大团队，那就不能说是一个合格的校长，即使他的业务能力再出色，说到底也不过是个业务能手，这样的角色我们会称之为部门经理，而不能是CEO的存在。

选用育留这四件事情贯穿团队建设和管理的全过程，事实上，一个管理者的70%的时间都是用在各种形式的沟通上，其目的就在于要实现选对人、用好人、育强人、留住人，实现团队内部的新陈代谢。

二、对业绩负责

教培机构的业绩源自于两个方面，招新和续费，一个倾向教学的校长，必然更多的关注续费，而续费对应的就是流失，本质上来说是在吃老本，如果考虑到不可避免的流失率，结果必然是老本越吃越少。而且教培机构的续费工作难度上并不大，但是金额却很高，这很容易造成一种业绩贡献更大的错觉，而忽视招新才是推动增长的关键。

我们说校长一定要对业绩负责，显然不仅仅是续费，更重要的必然是招新，从管理权重上来说，学员流失、退费是一件小概率事情，而且保持一定比例的续班率是任何一家 机构都应该做到的事情，否则你的机构根本就没有存在的必要，这是本职工作。而招新是在做大蛋糕，是推动业绩增长，是前端的入口，如果没有前端的打开，你根本就无法保持后端的延续。

所以，请一定记住，对于绝大部分的教培机构来说，业绩在很长一段时间里是第一位的，而这个业绩里面的更大权重必定也是招新业绩，所以校长必须对业绩负责，尤其是招新业绩，这是应该体现在校长的绩效考核层面的。

而至于校长如何去完成业绩，这就涉及到第一项对用人负责的部分，他如果能用对人持续创造预期业绩，那当然没有问题。如果他不能推动他人完成预期业绩，那就只能推动自己去完成业绩指标。从这个意义上说，校长是不存在个人业绩一说的，他只对团队业绩负责。

三、对流程负责

无论是业务端还是教学端，从最初的地推宣传拿信息，到最后结业离开的整个业务链条上，可以分解为若干个环节，这些环节又是由若干个管理动作组成。到底怎么做会更有效、如何修正结果会更好，这就是流程建立和优化的过程。事实上，如果一个校长能切实的把精力落实在这个层面，就意味着他已经从部门经理跨入到CEO的门槛，可以说关注流程是一个标志性的分界点。

前面两点，其实对于很多机构来说可以说是在碰运气，你运气好找到了一个强人，这个人特别能卖，你的日子就过的比别人更好，而且这个强人还恰巧跟你非常对脾气，特别投缘，对你忠心耿耿，你对人家也是一见如故，这当然是好事，但是这种好事只能是小概率事件，毕竟你总不能去庙里烧香，求菩萨给你派一个大神过来陪着你。

只有流程是最靠谱的，因为流程是可以通过学习建立起来的，特别是业务流程的建立，对于机构的发展来说可以说是重中之重，一旦流程建立，你就可以最大限度的摆脱对于个别明星员工的过分依赖，也意味着你的运营体系有了建立的基础。

当然每一家机构的情况不同，对应的流程的梳理和确立可以通过自己长时间的琢磨和积累，但是这个过程中的试错成本就很高。所以，通过落地辅导、一对一量身定制的方式把对应模块的流程建立起来，显然效率会更高，而且更能针对性的解决问题。

四、对经营负责

经营分为两个部分，一个是内部事务的整理，另外一个是外部资源的整合，如果是前三者都是基于机构怎么活下去，如何活得更好的层面思考问题。在经营上，就意味着校长需要思考如果把自己的机构打造成区域内最靓的仔的问题。

对内而言，从课程层面，要思考的是我的产品的可输出的价值，经由标准化的落实，是否存在B端市场开发的可能。从团队而言，流程化的运作方式是否可以同步实现复制，同时引入内部股权激励的方式，把一些优秀的员工转化成自己新的合伙人等等。

对外而言，对于周边资源的整合成为非常重要的工作内容，这些资源包括但不限于同行的兼并、品牌价值的再升级、标杆用户的利益绑定、跨界品牌的输出与合作、甚至商业模式的创新等等。

对于一个校长而言，这四项工作实际上都是一直存在的，只不过在机构不同的发展阶段，所对应的权重会不同，我们不能机械的认为到底哪一项工作更重要，哪一项工作不重要，而是说校长作为一个个体，其能力值和企图心是在不断变化的，而这种持续的积累伴随的就是机构的可持续的健康发展。